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從晉江小作坊到全球第二 揭開安踏的成長路

在國內(nèi)電商競爭新業(yè)態(tài)下，今年這場被稱為史上最長的“618”落下帷幕。

各大電商平臺也紛紛曬出最終的成績單，一直被視為“國貨主力軍”的安踏，其業(yè)績表現(xiàn)非常亮眼。

從天貓公布的數(shù)據(jù)來看，安踏在“天貓618”期間(6月1日-6月18日)的銷量同比增長超過50%，銷售額超過5億元。6月18日，安踏體育(02020.HK)股價大漲6.41%，收報176港元/股，創(chuàng)歷史新高。

“618”大促結(jié)束后，安踏體育股價漲勢不減。6月23日，安踏體育盤中創(chuàng)下183港元/股的歷史高點，收報182.1港元/股，總市值約4922億港元。

2007年8月，安踏體育在港交所上市時，發(fā)行價僅為5.28港元/股;到2008年北京奧運會后，其股價在兩個月內(nèi)遭遇腰斬，最低報2.15港元/股;此后幾經(jīng)起伏，直到2014年才站穩(wěn)在10港元/股之上。最近兩年，安踏體育股價幾乎是直線上揚，2019年3月站上50港元/股，2020年11月站上100港元/股，如今已直逼200港元/股。

發(fā)展至今，安踏體育的總市值已遠超阿迪達斯、李寧等一線運動品牌，僅次于耐克，位居全球運動品牌上市公司第二。

紅星資本局將重點復(fù)盤這個曾經(jīng)的晉江小作坊，是如何造就起今日的高墻!這30年的發(fā)展中，安踏都做了什么，做對了什么?

今日的安踏 逐漸坐穩(wěn)了 行業(yè)頭部位置

從擴張速度來看，安踏依靠多年在各大體育賽事中不斷的宣傳合作，持續(xù)拓展經(jīng)銷商版圖，逐漸坐穩(wěn)了行業(yè)頭部位置。

從門店數(shù)量來看，2007年~2011年，是安踏門店數(shù)量的激增期，平均每天有2家安踏門店開業(yè)。安踏品牌門店也由2007年的4716家，上升至2011年的8685家，復(fù)合年均增長率達16%。

從門店銷售面積來看，2006年安踏品牌門店的銷售面積為32.85萬平方米，2011年已達95.90萬平方米，復(fù)合年均增長率達24%。

2012年，運動服飾行業(yè)寒冬來臨，安踏放緩了開店擴張步伐。但是前期的投入，使得安踏在行業(yè)中逐漸形成馬太效應(yīng)，其市場占有率依然在穩(wěn)步提升。

2013年-2019年，安踏品牌營收增長迅速。2019年，安踏實現(xiàn)營收174.5億元，2014年-2019年營收增速均超10%。2020年受疫情等多重因素影響，其營收出現(xiàn)較大程度下滑。

安踏做對了什么?

一

品牌定位+精準(zhǔn)營銷

創(chuàng)立之初便定位于二線以下市場，走親民路線，給用戶強化“買得起”的消費理念。持續(xù)從體育明星、體育賽事入手，打響品牌影響力。

1991年，安踏誕生于福建晉江的一家制鞋作坊。彼時，安踏想走運動品牌之路，而耐克、阿迪達斯已經(jīng)在消費者心中樹立起了“高大上”的用戶潛在消費觀感;對標(biāo)國內(nèi)，與早安踏一年成立的李寧相比，沒有像“體操王子”這樣的超級IP做支撐，安踏的起步似乎不具優(yōu)勢。所以，安踏創(chuàng)立之初便定位于二線以下市場，走親民路線，給用戶強化“買得起”的消費理念。

復(fù)盤來看，彼時的晉江賽道其實已經(jīng)有些擁擠，特步、361度、匹克、鴻星爾克等品牌相繼誕生，但眾多本土品牌發(fā)展步伐趨同。當(dāng)時的賽道并沒有頭部選手，因此定位于二線以下城市這塊巨大的增量市場，依然是安踏品牌的最優(yōu)解。

從營銷層面看，1999年，安踏率先開辟了“體育明星+央視廣告”的營銷手段。當(dāng)年，其斥資80萬元聘請乒乓球世界冠軍孔令輝作為品牌代言人;而在1999年上半年，安踏的利潤僅400萬元。同時，安踏開始在央視密集投放廣告，當(dāng)年廣告費高達300萬元。對于當(dāng)時的安踏，如此大手筆的營銷支出，無異于是一場豪賭。

事實證明，安踏賭對了。2000年9月25日，孔令輝在悉尼奧運會上奪冠，極大振奮了國人的愛國激情，也讓“安踏+孔令輝”深入人心。安踏品牌一炮而紅，經(jīng)銷商們也紛至沓來。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍。

有了這場成功的營銷案例，之后的安踏便開始持續(xù)從體育明星、體育賽事入手，打響品牌影響力。

二

定位多品類共發(fā)展

通過燒錢“買買買”策略，安踏已不再局限于安踏品牌，而是開啟了品類多元化、受眾多元化的商業(yè)矩陣。

通常情況下，品牌形象在消費者心中形成后，很難在原有的消費群體心中發(fā)生本質(zhì)改變。

就像安踏品牌專注于提供高性價比的專業(yè)體育用品，鞋類價格在99~1299元之間，服飾價格在55-1299元之間。與之相比，耐克的鞋類在379~2799元之間，服飾價格在149~4299元之間，阿迪達斯的價格區(qū)間與耐克趨同。

安踏想要提高單品價格，影響高端消費群體，顯得十分困難。于是，安踏開始了多品牌策略，通過多品牌全面覆蓋中高端市場，同時不局限于專業(yè)的運動，還包括適合很多穿戴場景的時尚運動與戶外運動，面向不同的消費群體。

2009年，安踏開始不斷收購國外知名運動品牌，打入新市場，完善產(chǎn)品矩陣。通過燒錢“買買買”策略，安踏已不再局限于安踏品牌，而是開啟了品類多元化、受眾多元化的商業(yè)矩陣。特別是收購FILA，安踏獲得了巨大成功。

對于大多數(shù)國內(nèi)用戶來說，真正的專業(yè)運動需求并沒那么大，大部分消費者偏向于時尚與舒適的需求。安踏似乎也看準(zhǔn)了國內(nèi)這一藍海市場。

安踏最初以不超過4.6億元的價格，收購了FILA在中國市場的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。如今看來，這是安踏現(xiàn)有成就的關(guān)鍵一環(huán)。

與安踏品牌不同，F(xiàn)ILA店鋪主要集中在一、二線城市，且都在黃金商圈地段。而從FILA的門店擴張速度來看，F(xiàn)ILA門店數(shù)量已由2012年的300家，增長至2020年的2006家。

如今，F(xiàn)ILA已經(jīng)成為安踏重要的收入引擎。2015年，F(xiàn)ILA的營收為17.5億元;2020年，F(xiàn)ILA營收已增長至174.5億元。即便是在疫情等因素下，F(xiàn)ILA的總營收依然保持持續(xù)增速。

FILA的成功，得益于安踏抓住了運動時尚這一藍海市場。而從FILA自身的運營來說，其走的是直營模式，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的高效適配，同時在銷售端實現(xiàn)了信息有效收集分析，使得FILA這種“快+市場”形式廣受年輕人喜愛。

三

重塑品牌價值

由“消費者買得起的品牌”向“消費者想要買的品牌”轉(zhuǎn)變。

如果說曾經(jīng)的安踏品牌給人留下的印象是“消費者買得起的品牌”，那么現(xiàn)在的安踏品牌，正在嘗試向“消費者想要買的品牌”轉(zhuǎn)變。

從產(chǎn)品研發(fā)投入來看，近年來，安踏的研發(fā)投入一直維持在總營收的2%以上。即使在2011年~2013年，國內(nèi)體育服飾處于收縮期的情況下，安踏的研發(fā)費用占比依然在穩(wěn)步提升。2020年，安踏集團研發(fā)投入高達8.71億元，遠高于其他國內(nèi)運動品牌競爭對手。

從門店精細度來看，快速擴張期過后，安踏品牌更加重視門店形象的打造。在商品設(shè)計上，近年來，安踏品牌多次參與各大時裝周，力求張揚其品牌個性，順著“國潮之風(fēng)”，引來不少年輕人的追捧。

同時，安踏品牌還持續(xù)追趕IP潮，力求在產(chǎn)品設(shè)計上與其他跨界品牌碰撞出火花。比如2020年1月，安踏攜手冬奧會和故宮文創(chuàng)IP，推出了全新“霸道”鞋款;4月，安踏攜手衛(wèi)龍推出千禧聯(lián)名款等。

從DTC(直面消費者渠道)落地來看，2020年，安踏體育提出安踏品牌DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，將于2025年使DTC業(yè)務(wù)占比達到70%。

所謂DTC模式，指“直面消費者渠道”，強調(diào)渠道去中間化，加強品牌產(chǎn)品端與目標(biāo)客群之間的交流融合，并最終達到品牌產(chǎn)品融入客群日常生活場景的目標(biāo)。安踏品牌前期取得的快速成長，很大程度是得益于良好的營銷模式，同時安踏通過大規(guī)模的經(jīng)銷商擴展門店，使得安踏品牌門店遍布全國各大城市。

但是經(jīng)銷商的擴張模式，對于如今想要實行品牌重塑的安踏，也存在諸多問題。經(jīng)銷商模式會降低公司的毛利率，同時這種分散的管理制度，不利于企業(yè)與用戶直接互動，存貨周轉(zhuǎn)周期長。而DTC模式可以較大程度改善以上問題。DTC模式相當(dāng)于是由原有的低毛利的批發(fā)模式，轉(zhuǎn)向高毛利的零售模式;同時直達消費者的銷售模式，可以最快程度得到用戶反饋，利于公司的統(tǒng)一管理，提高經(jīng)營效率。

2020年，安踏的首批DTC模式轉(zhuǎn)型涉及3500家門店，其中60%門店將由公司直營，40%門店由加盟商按照安踏標(biāo)準(zhǔn)運營。

2020年安踏財報電話會議中，高管在談及DTC進程時表示，DTC進展順利，比預(yù)期要快。

從財報來看，安踏品牌與旗下直營的FILA相比，2019年，安踏品牌的毛利率為41.3%，而FILA的毛利率高達70.4%，可以看出兩者毛利率差異巨大。而到了2020年，也就是DTC模式執(zhí)行的首年，安踏品牌的毛利率上升至44.7%，可以看出DTC模式初見成效。

但值得注意的是，提高毛利率，對于上市公司來說，確實美化了企業(yè)財報。但安踏的DTC模式，同樣需要面對增加的員工成本、門店租金成本等，所以仍需放在企業(yè)日后的經(jīng)營利潤率等維度做進一步考量。

但無論是持續(xù)提高研發(fā)投入，營銷與品牌設(shè)計的再升級，還是推動DTC模式的改進，都不同程度上重塑著安踏品牌。這或許也是安踏在面對新消費群體與新消費升級時的新打法。

未來

仍需要接受市場考驗

回顧安踏30年來的成長路徑，發(fā)展較為清晰：安踏已經(jīng)搭建起了專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動三條增長曲線，三大板塊之間構(gòu)建起了較為穩(wěn)定的戰(zhàn)略生態(tài)。

這也使得當(dāng)今的安踏在資本市場備受追捧。在2020年財報電話會議中，高管也強調(diào)安踏未來會堅持多品牌戰(zhàn)略。

未來的安踏，重要發(fā)力點在于打造安踏品牌的升級，強化安踏品牌在“Z世代”消費者心中的影響力，同時復(fù)制FILA的經(jīng)驗到更多品牌中去，如迪桑特等。

同時，安踏還遠未到高枕無憂。目前運動時尚行業(yè)競爭加劇，F(xiàn)ILA可能在激烈的競爭格局下出現(xiàn)增速放緩;安踏在戶外運動這個小范圍市場上，用戶的培養(yǎng)空間有可能受限，發(fā)展不及預(yù)期，目前大多品牌處于虧損狀態(tài)，未來仍需要接受市場的考驗。(記者 俞瑤 劉謐)

關(guān)鍵詞： 安踏體育 總市值 全球運動品牌 上市公司第二